Executive Ressource est un Cabinet de conseil et coaching spécialisé en relations et ressources humaines. Nos principaux objectifs :
1- Accompagner les hommes et les femmes au sein de l'entreprise afin de remettre de la vie, du lien et des interactions au coeur des flux et des processus et relier performance et meeixu-être.
2- Accompagner l'évolution, voire la reconstruction du positionnement des ressources et des relations humaines de l'entreprise. Le savoir être pour mieux faire et non le savoir faire pour mieux-être.
3- Guider les les entreprses et nos clients individuels aussi sur deux échelles de temps : à la fois sur "la vision à ong terme" et "l'ici et maintenant".
Nous proposons une offre complète afin de répondre aux besoins des entreprises et des individus grâce à une équipe de partenaires aux profils différents (consultants, formateurs, sociologues, observateurs de l'évolution des mentalités, psychologues...), associée à un réseau de coachs certifiés.
Notre objectif et les missions que nous menons tous les jours répondent parfaitement au rapport proposé au gouvernement sur le "bien-être et efficacité au travail".
Le coaching existentiel que nous proposons
accompagne l'entreprise vers la redéfinition de sa stratégie humaine et propose de faire :
- Rimer le développement des personnes et le développement des performances
- Relier les objectifs de l'entreprise et les objectifss individuels
-travailler à la fois sur la vision à long terme et ici et maintenant
-fait émerger et prendre conscience de la raison d'être et de la finalité de l'entreprise
- élaborer de nouveaux modèles en période de crise et de changement d'ère.
L'objectif est de redéfinir les valeurs existentielles pour se réinventer ou confirmer son positionement pour traverser les crises existentielles économiques, morales, financières et identitaires.
Il s'agit d'un processus d'affirmation de l'identité de l'entreprise et de ses salariés en 7 étapes et 7 niveaux d'intelligence. L'objectif est de redonner du sens et de la valeur en redonnant la juste place à tous les acteurs de l'entreprise, des salariés jusqu'aux actionnaires, pour construire et vivre ensemble dans une cohérence source de bien-être et de développement.
C'est un cheminement vers la réalisation de soi dans l'accompagnement individuel de chaque personne et de chaque entreprise. Ce parcours ne fait pas l'économie de l'a profondeur. Il touche tous les niveaux de la personne humaine, de l'organisation et de ses ressources. Il développe la confiance en soi et le respect d'autrui, les richessses individuelles et collectives au service de l'entreprise et d'un système plus large dont on fait partie.
La stratégie du Cabinet Executive Ressource accompagne pour définir ou confirmer la stratégie humaine de l'entreprise. Il accompagne les entreprises tout au long de l'évolution du positionnement des ressources humaines, en profondeur depuis la vision jusqu'au développement de groupes d'évolution mutuelle (GEM pour évoluer, se former autrement et gérer les situations de stress - dans un GEM, il ne faut pas avoir peur de ne pas tout savoir pour continuer à apprendre sur soi et avec les autres). L'objectif est de redonner du sens, de la cohérence, de la fluidité pour redonner de la vie et du développement durable pour la personne et pour l'entreprise.
Executive Ressource accompagne la mise en oeuvre de la charte gouvernementale "des bonnes relations humaines au travail" ou d'une charte propre à l'entreprise et son adhésion auprès des publics concernés. Executive Ressource s'engagne à appliquer la charte des bonnes relations humaines au travail et travaille uniquement avec des partenaires ayant les mêmes valeurs, convictions et envies de changer les choses en tenant compte de chacun.
– 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail –
Présenté par Henri LACHMANN Christian LAROSE Muriel PENICAUD
Président du conseil de Vice-président du Directrice générale des
surveillance de Conseil économique, social ressources humaines
Schneider Electric et environnemental de Danone
Avec le support de Marguerite MOLEUX, membre de l’Inspection générale des affaires sociales.
Février 2010
Liste des propositions
1. L’implication de la direction générale et de son conseil d’administration est
indispensable.
L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des
salariés.
2. La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas.
Les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.
3. Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail.
Restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail.
4. Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé.
Le dialogue social, dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.
5. La mesure induit les comportements.
Mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une condition du développement
du bien-être en entreprise.
6. Préparer et former les managers au rôle de manager. Affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes. 7. Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus
Valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes
et plus efficientes.
8. Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements.
Tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité
humaine du changement.
9. La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise.
L’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs.
10. Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes.
Accompagner les salariés en difficulté
Avant propos Le 5 novembre 2009, le Premier ministre nous a demandé de lui proposer des mesures pour améliorer les conditions de santé psychologique au travail. Le présent rapport est le fruit de nos travaux, qui se sont déroulés du 15 novembre 2009 au 15 février 2010. Il ne s’agit pas d’un rapport d’experts mais de « praticiens » : notre ambition était de mettre notre connaissance pratique du monde des salariés et de l’entreprise au service de ce sujet. Les dix propositions qui suivent, centrées sur l’entreprise privée, sont le reflet de nos expériences respectives, des nombreuses auditions que nous avons menées, mais aussi d’une conviction commune, celle que le sujet de la santé au travail réconcilie le social et l’économique. Investir dans la santé au travail est d’abord une obligation sur le plan humain : de plus, ce n’est pas une charge, c’est un atout pour la performance. Parce que social, santé, organisation et management sont indissociables, nous n’avons pas souhaité entrer dans le sujet sous l’angle du seul traitement de la souffrance : pour nous, l’amélioration de la santé psychologique au travail ne doit pas se limiter à la gestion du stress professionnel. Le vrai enjeu est le bien-être des salariés et leur valorisation comme principale ressource de l’entreprise. En France, la fierté du travail bien fait occupe une place importante. Le métier n’est pas qu’une source de rémunération : il est partie prenante de l’épanouissement personnel, de l’intégration et du lien social. Ce lien essentiel avec le travail place l’entreprise au coeur des solutions. « Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face1 ». Si le stress au travail n’est pas un phénomène nouveau, le terme de risques psychosociaux (stress, incivilités, harcèlement) n’est passé que progressivement dans le vocabulaire courant : ses manifestations, ses conséquences, et sa visibilité se sont parallèlement accrues. Deux chiffres parmi d’autres mettent en évidence cet état de fait : au niveau européen, près d’un tiers des travailleurs estime que sa santé est affectée par le stress ressenti sur le lieu de travail2. En France, les consultations pour risque psychosocial sont devenues en 2007 la première cause de consultation pour pathologie professionnelle3. Les grandes « familles » de facteurs de stress ont fait l’objet de nombreux travaux d’experts. Dans notre perspective de praticiens, nous retenons en particulier : - la fréquence accrue des réorganisations, restructurations et changements de périmètre des entreprises, qui impactent tout ou partie de l’organisation et modifient parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité ; - la peur du chômage et l’incertitude sur l’avenir, qui génèrent chez les salariés un sentiment d’insécurité et les rendent plus démunis face aux difficultés rencontrées sur le lieu de travail ;
- l’accélération et l’augmentation des exigences des clients dans une économie fortement tertiarisée depuis trente ans, marquée par de nouveaux modes de services (call centers, guichets, caissières…) ; - l’utilisation parfois à mauvais escient des nouvelles technologies, qui « cannibalise » les relations humaines : elle fragilise la frontière entre vie privée et vie professionnelle, dépersonnalise la relation de travail au profit d’échanges virtuels et accélère le rapport au temps de travail – introduisant une confusion entre ce qui est urgent et ce qui est important. En une génération, on est passé d’un collectif de travail physiquement réuni à une communauté d’individus connectés mais isolés et éloignés les uns des autres ; - le développement de nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire. Caractérisées par la standardisation et la parcellisation des tâches et des relations, elles peuvent faire perdre le sens du travail. Lorsque les méthodes de management incitent simultanément à la prise d’initiative, les salariés se trouvent en situation d’injonction paradoxale (se dit de la situation où l’individu est confronté à deux contraintes qui s’opposent et dont chacune empêche la réalisation de l’autre (exemple : respecter un mode de travail normé et faire preuve d’initiative). . Les process doivent rester un moyen : ils ne règlent pas les enjeux humains, qui se jouent dans la proximité du management ; - l’intériorisation par le management de la financiarisation accrue de l’économie. Elle fait de la performance financière la seule échelle de valeur dans les comportements managériaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de la performance sociale ; - la mondialisation, conjuguée avec une centralisation des organisations, qui éloigne les salariés des centres de décision, décrédibilise le management de proximité et crée un sentiment d’impuissance collective et individuelle ; - le développement des organisations matricielles et du reporting permanent, ainsi que certains comportements managériaux, qui contribuent au sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes ; - les difficultés dans les relations de travail, au sein d’une équipe ou avec le supérieur hiérarchique, notamment lorsque l’isolement réduit les occasions d’échange ou d’écoute ; - les contraintes de transport, notamment dans les grandes agglomérations ou dans les zones géographiques mal desservies, qui créent de nouvelles tensions – surtout lorsqu’elles se cumulent avec des questions d’organisation personnelle qui pèsent particulièrement sur les femmes (modes de garde des enfants etc.) ; - l’augmentation des attentes en matière de lien social vis-à-vis des entreprises, avec la diminution des autres formes de lien social (famille, école, cité, églises…), qui devient critique lorsque difficultés personnelles et professionnelles se cumulent. Dans ce contexte, il nous paraît indispensable de repenser des modes de management, d’organisation et de vie sociale dans l’entreprise qui permettent de créer un nouvel équilibre, intégrant la performance tant sociale qu’économique. Si l’entreprise ne fait pas toujours partie du problème, elle fait toujours partie des solutions. Suite de ce rapport de 19 pages.
